El liderazgo proyectivo o retro-especular refiere un estilo de mando muy orientado a la conducta y poco supeditado -o nada- al objetivo.Â
No hay estudios sobre los contextos de aparición de esta clase de liderazgo, pero sà hay cierto consenso sobre la personalidad de quienes lo ejercen. En este sentido, el liderazgo retro-especular se observa cuando un mismo jefe presenta dos tendencias de pensamiento:
- La idea combinada de que cada tarea se puede realizar sólo de una forma correcta; y que sólo hay una forma correcta para realizar cada tarea.
- La idea de que la única forma correcta de ejercer una tarea es, precisamente, la que el lÃder pondrÃa en la práctica si en lugar de ser lÃder fuera subordinado.
El lÃder retro-especular proyecta sus recuerdos –propios o ajenos- sobre las actividades de los subordinados y les fuerza a actuar –más en un sentido formal que material- de acuerdo con lo que él hubiera hecho en su pasado y en la materia de su especialidad. Este efecto se produce porque estos lÃderes tienden a filtrar su conocimiento de la situación actual a través del cristal de su memoria, es decir, de lo que ellos recuerdan. Ahà está la base de su tendencia a proyectar su pasado sobre el presente, intentando reproducirlo.
Este tipo de lÃder está más orientado a la forma que al fondo, al aspecto de la actividad que al resultado y al respeto aparente de la estructura que a la eficacia; pero el verdadero problema para el subordinado no está en estas circunstancias, sino en los dos elementos catastróficos del modelo proyectivo.
1. Ahora estamos ahora y no entonces.
Un lÃder retro-especular responde a las demandas de sus subordinados con historias del abuelo cebolleta sobre los problemas que sufrió cuando tuvo que enfrentarse a circunstancias similares.Â
El lÃder retro-especular es poco adaptable a las circunstancias nuevas porque su universo ideal de liderazgo se encuentra en la estabilidad del recuerdo. La incertidumbre y el riesgo le intranquilizan, incluso le producen urticaria, y procura evitarlas proyectando en lo posible las situaciones del pasado sobre las actuales, mimetizando las respuestas como si las circunstancias fueran las mismas y la conducta válida entonces lo fuera ahora.
2. La tarea no es la misma, es otra.
Como hemos dicho, el lÃder retro-especular está anclado en sus propios recuerdos; los correspondientes a su experiencia vital y a su concreto desempeño laboral.
El lÃder retro-especular sufre. El dominio operativo de la tarea que le llevó al ascenso -si es que fue ese el motivo- no sirve para ejercer sus nuevas responsabilidades. Como respuesta auto defensiva, los lÃderes de esta clase tienden a inhibirse en la tarea de liderazgo y se convierten en operativos cualificados (es un decir), cuya cualificación principal es que pueden decidir cuándo y dónde actúan, cómo y a quién critican y cuándo se toman los dÃas de asuntos propios -si es que son funcionarios- sin que nadie les rechiste.
Cuando la tarea operativa es sofisticada y compleja, suelen desinteresarse por la planificación, el control y la supervisión, convirtiéndose en lÃderes orientados a la transmisión, modalidad de liderazgo que abordaremos en una próxima entrega de estos cuadernos de liderazgo.
La tendencia de las personas a mantenerse en su zona de confort está muy documentada. Cuando ascendemos, todos gustamos de pasar un rato en las actividades que más nos recuerdan a lo que hacÃamos antes de soportar la carga del mando; ahà estamos en terreno conocido y nos sentimos seguros. Sin embargo, la función del lÃder no tiene que ver con la seguridad o el confort propio sino con aportar una visión y acción globales al trabajo especializado de cada integrante de la unidad productiva.
Desarrollar la nueva responsabilidad del liderazgo a través del recuerdo de las propias actividades operativas pasadas no solo es un error; también es una estupidez.
Al lÃder retro-especular nato le resulta difÃcil comprender que el liderazgo no consiste en hacer que otro haga lo que él harÃa, sino en hacer que los objetivos se cumplan, aportando al proceso un valor añadido –el valor del liderazgo- a partir de tareas especÃficas de mando (planificación, coordinación, supervisión, educación, etc.).
Además, la leyenda urbana atribuye a una cantidad grande de lÃderes retro-especulares una cualidad recurrente: son unos vagos redomados. Quizá algún dÃa podamos leer algún estudio de campo que confirme o desmienta esta especie.