El liderazgo proyectivo o retro-especular refiere un estilo de mando muy orientado a la conducta y poco supeditado -o nada- al objetivo.
No hay estudios sobre los contextos de aparición de esta clase de liderazgo, pero sí hay cierto consenso sobre la personalidad de quienes lo ejercen. En este sentido, el liderazgo retro-especular se observa cuando un mismo jefe presenta dos tendencias de pensamiento:
- La idea combinada de que cada tarea se puede realizar sólo de una forma correcta; y que sólo hay una forma correcta para realizar cada tarea.
- La idea de que la única forma correcta de ejercer una tarea es, precisamente, la que el líder pondría en la práctica si en lugar de ser líder fuera subordinado.
El líder retro-especular proyecta sus recuerdos –propios o ajenos- sobre las actividades de los subordinados y les fuerza a actuar –más en un sentido formal que material- de acuerdo con lo que él hubiera hecho en su pasado y en la materia de su especialidad. Este efecto se produce porque estos líderes tienden a filtrar su conocimiento de la situación actual a través del cristal de su memoria, es decir, de lo que ellos recuerdan. Ahí está la base de su tendencia a proyectar su pasado sobre el presente, intentando reproducirlo.
Este tipo de líder está más orientado a la forma que al fondo, al aspecto de la actividad que al resultado y al respeto aparente de la estructura que a la eficacia; pero el verdadero problema para el subordinado no está en estas circunstancias, sino en los dos elementos catastróficos del modelo proyectivo.
1. Ahora estamos ahora y no entonces.
Un líder retro-especular responde a las demandas de sus subordinados con historias del abuelo cebolleta sobre los problemas que sufrió cuando tuvo que enfrentarse a circunstancias similares.
El líder retro-especular es poco adaptable a las circunstancias nuevas porque su universo ideal de liderazgo se encuentra en la estabilidad del recuerdo. La incertidumbre y el riesgo le intranquilizan, incluso le producen urticaria, y procura evitarlas proyectando en lo posible las situaciones del pasado sobre las actuales, mimetizando las respuestas como si las circunstancias fueran las mismas y la conducta válida entonces lo fuera ahora.
2. La tarea no es la misma, es otra.
Como hemos dicho, el líder retro-especular está anclado en sus propios recuerdos; los correspondientes a su experiencia vital y a su concreto desempeño laboral.
El líder retro-especular sufre. El dominio operativo de la tarea que le llevó al ascenso -si es que fue ese el motivo- no sirve para ejercer sus nuevas responsabilidades. Como respuesta auto defensiva, los líderes de esta clase tienden a inhibirse en la tarea de liderazgo y se convierten en operativos cualificados (es un decir), cuya cualificación principal es que pueden decidir cuándo y dónde actúan, cómo y a quién critican y cuándo se toman los días de asuntos propios -si es que son funcionarios- sin que nadie les rechiste.
Cuando la tarea operativa es sofisticada y compleja, suelen desinteresarse por la planificación, el control y la supervisión, convirtiéndose en líderes orientados a la transmisión, modalidad de liderazgo que abordaremos en una próxima entrega de estos cuadernos de liderazgo.
La tendencia de las personas a mantenerse en su zona de confort está muy documentada. Cuando ascendemos, todos gustamos de pasar un rato en las actividades que más nos recuerdan a lo que hacíamos antes de soportar la carga del mando; ahí estamos en terreno conocido y nos sentimos seguros. Sin embargo, la función del líder no tiene que ver con la seguridad o el confort propio sino con aportar una visión y acción globales al trabajo especializado de cada integrante de la unidad productiva.
Desarrollar la nueva responsabilidad del liderazgo a través del recuerdo de las propias actividades operativas pasadas no solo es un error; también es una estupidez.
Al líder retro-especular nato le resulta difícil comprender que el liderazgo no consiste en hacer que otro haga lo que él haría, sino en hacer que los objetivos se cumplan, aportando al proceso un valor añadido –el valor del liderazgo- a partir de tareas específicas de mando (planificación, coordinación, supervisión, educación, etc.).
Además, la leyenda urbana atribuye a una cantidad grande de líderes retro-especulares una cualidad recurrente: son unos vagos redomados. Quizá algún día podamos leer algún estudio de campo que confirme o desmienta esta especie.
